Изоляция – это инструмент двойного назначения. Когда крупные иерархии чувствуют приближение изменений, они могут применить изоляционистскую тактику одним из двух способов. Они могут использовать ее для защиты, чтобы…
Инновации в иерархиях
Часть 5 анализирует, как большим иерархиям удается впитывать в себя разнообразные изменения и инновации и в то же время сохранять свою базовую структуру.
Начиная с 1950-х годов в крупных иерархиях произошли по крайней мере три серьёзных управленческих изменения: гуманистическое с участием работников в 1950-х, систематизирующее аналитическое управление несколько позднее и появление небольших активных групп в конце 1970-х и в 1980-х. Как было сказано ранее, эти три элемента свалились на старую иерархию, причём не всегда согласованно и скоординированно. Даже сегодня во многих крупных организациях эти трое бьются друг об друга, а также об доминирующую иерархию. Или же, наоборот, они могут просто пройти друг мимо друга в темноте, продолжая работать в своих направлениях и не имея никакого понятия друг о друге. Подобное должно приводить к хаосу, но этого не происходит. Стоящая над всем этим иерархия и её преданные менеджеры среднего звена занимаются тем, что удерживают вместе эту разнообразную и вздорную семью.
Именно этому посвящена часть 5: как иерархические организации пытаются использовать своих менеджеров, чтобы помочь им проглотить и усвоить все эти разнообразные инновации, и при этом не забывать выполнять свою работу.
Как меняются компании
Цифровой террор в ITT
3 пути – 3 культуры
Изоляция малых групп
Изоляция для наступления
Создайте матрицу
Действуйте, как маленькая компания
Формализуйте и обезличивайте
Возьмите на вооружение технологии
Избавьтесь от людей
Предоставьте решение менеджерам
Резюме
Обратимся теперь к более позитивной стороне изоляционистской тактики – намеренному изолированию группы с целью осуществить изменения в иерархии. Когда тяжелая неповоротливая организация хочет запустить экспериментальный, инновационный проект, ей…
Недавно я беседовал с опытным инженером, менеджером программы в крупной аэрокосмической компании. Он отвечает за важнейшие структурные компоненты, которые производятся для новой космической станции. Он сказал мне, что…
Другие варианты реакции на приближение изменений Предположим, наша компания приняла все три управленческих изменения – участие, аналитическое управление и активные группы, а также другие серьёзные технологические и социальные…
Это самый древний подход к изменениям или, скорее, к тому, как избегать изменений. Этот подход уже давно ассоциируется с традиционными иерархиями. Его центральный принцип: организация должна управляться четкими…
Иерархические организации уже давно поддерживают сложные отношения любви-ненависти с технологиями точно так же, как и с людьми. По отношению к технологии корпорации играют одновременно роль раба и хозяина….
Этот способ является следствием «решения», предлагающего взять на вооружение технологии. В одной из предыдущих глав высказывалась мысль о том, что иерархии хотят избавиться от людей не меньше, чем…
Большинство корпоративных культур не определено так же чётко, как культуры ITT, HP или Apple. Многие не смогли гладко вплести три управленческих изменения в свою организационную ткань. Поэтому они…
О старых больших иерархических организациях было сказано много плохого. Однако многие из них шли в ногу с изменяющимся миром и не «опоздали на поезд». Некоторые даже выбирали маршруты,…
Мы применяем к большим организациям стереотипы, словно они все одинаковые – громоздкие, неуклюжие, бесчувственные динозавры. Но это совсем не так. Некоторые заслуживают подобного отношения, поскольку ведут себя так,…
Подумайте о трёх изменениях, описанных ранее: управлении с участием работников, аналитическом управлении и активных группах. Некоторые большие организации попытались интегрировать все три подхода, выбрав один из них в…
Сравните ITT и Hewlett-Packard. Компания HP тоже создала очень целеустремлённую культуру. Но она выбрала другой, гуманистический вариант, предполагающий участие работников. Там главную роль играло участие, а не цифры….