Многие сотрудники Merrill Lynch, крупнейшей в мире брокерской фирмы, сразу же невзлюбили Стэнли ОНила. Хотя находилось немало людей, считавших, что именно такой исполнительный директор необходим компании, чьи доходы, прибыль и репутация находились на очень низком уровне. Для американских брокерских фирм наступили тяжелые времена. Десять крупнейших национальных компаний этого профиля, включая и Merrill, вынуждены были по постановлению правительства заплатить в общей сумме $1,4 миллиарда штрафов за нарушение своих обязательств перед инвесторами, в частности за предоставление им неоправданно оптимистичных исследований фондового рынка ради привлечения крупных корпоративных клиентов. Утрата общественного доверия в сочетании с экономической неопределенностью и общей стагнацией фондового рынка создали довольно сложную ситуацию.
ОНил был призван возродить Merrill, которая некогда считалась на Wall Street одной из самых респектабельных фирм. Он сократил персонал на несколько тысяч человек, продал дорогие и ненужные в тот момент офисы, прекратил брокерские зарубежные операции и снизил расходы, где только мог. ОНил обновил принципы менеджмента, введя жесткие нормы труда, изменил корпоративную политику и усовершенствовал методы отчетности. Генеральный менеджер компании, не согласный с концепцией ОНила, был заменен более лояльным человеком, верившим в перспективность методов нового главного исполнительного директора. Эти методы в конечном итоге позволили улучшить результаты работы компании, хотя у рядовых сотрудников и менеджеров они вызывали неприязнь и сопротивление.
Дэвид Комански (David Komansky), бывший главный исполнительный директор, который и призвал ОНила на помощь, представлял собой совершенно другой тип лидера. Он тепло и заботливо относился к сотрудникам, и все без исключения в Merrill испытывали к нему симпатию. Однако Комански считал, что в эти сложные времена компании необходим сильный лидер, ориентированный на задания. «Нам нужен человек, способный улучшить менеджмент, реалистично оценить состояние бизнеса, отказаться от убыточных операций и сократить расходы, – говорит Комански. – Я хорошо знаю Стэнли и отчетливо представляю, чего можно от него ожидать».
Стэнли ОНила можно охарактеризовать как ориентированного на задания лидера, действующего в неблагоприятной ситуации. Компания, которую он возглавил, находилась в тяжелом положении. Задания были слабо структурированы, а отношения между руководителем и сотрудниками оставляли желать лучшего. Многие подчиненные сопротивлялись крупным изменениям ОНила, считая, что он разрушает корпоративную культуру, в которой высоко ценились свобода и непринужденная атмосфера. Хотя новый лидер был наделен сильной должностной властью, его личный авторитет был невысок. В общем, ситуация была крайне неблагоприятной, поэтому жесткий, ориентированный на задания стиль, который использовал ОНил, был, вероятно, наиболее подходящим в сложившихся обстоятельствах. Здесь ориентированный на взаимоотношения стиль не позволил бы структурировать задания, установить строгую дисциплину и вывести компанию из кризиса.
Читайте далее:- История компании PeopleSoft
- Разработка стратегического плана
- Ситуационная теория Фидлера
- Женский коучинг – что это такое, кому он нужен и нюансы обучения
- Благотворительный фонд Atlantic Philanthropies
- Как справиться с тревогой самостоятельно: 8 эффективных стратегий
- Системное мышление
- Этический климат американского бизнеса