Подмены лидерства

Обсуждающиеся теории и модели лидерства сфокусированы на стиле лидера, личностных качествах подчиненных и ситуационных характеристиках. Согласно последнему методу, который мы обсудим, ситуационные переменные могут быль столь значимы, что подменяют или нейтрализуют лидера, так что необходимость в нем просто отпадает. В рамках данного подхода в основном рассматриваются организации, в которых ориентированные на задания и людей стили лидерства оказываются малозначимыми или вовсе ненужными.

Некоторые ситуационные переменные подменяют или нейтрализуют лидерство. Подмена лидерства делает стиль лидера неактуальным. Например, высокопрофессиональные сотрудники, знающие, как нужно выполнять порученную им работу, не нуждаются в руководителе, который структурирует задания и детально объясняет их. Кроме того, хорошее образование и сильная мотивация подчиненных позволяют им достигать определенной автономии. Таким образом, профессиональное образование и социализация подменяют лидерство, ориентированное на задания и людей.

Нейтрализатор противодействует стилю лидерства и избавляет лидера от определенной работы. Так, если лидер не обладает должностной властью или находится на большом расстоянии от подчиненных, его возможности отдавать распоряжения существенно сокращаются. Например, региональные менеджеры компании Kinkos, крупнейшего в США дистрибьютора писчебумажной продукции, имеют ограниченную возможность лично взаимодействовать с подчиненными, потому что курируемые ими магазины находятся на значительном расстоянии друг от друга. Таким образом, лидерство, ориентированное и на задания, и на взаимоотношения, нейтрализуется.

Ситуационные переменные включают в себя характеристики подчиненных, заданий и организации в целом. Когда сотрудники высокопрофессиональны и опытны, как, например, научные исследователи, работающие в компаниях Merck или Monsanto, оба стиля лидерства теряют свою значимость. Подчиненные не нуждаются в указаниях или участии лидера. Сильно структурированная деятельность подменяет стиль, ориентированный на выполнение заданий, а удовлетворяющая сотрудников работа подменяет стиль, ориентированный на соблюдение интересов подчиненных. Что касается характеристик организации, то групповая сплоченность подменяет оба стиля. Формальные правила и процедуры подменяют оба стиля. А удаленность руководителя от подчиненных нейтрализует оба стиля.

Когда задания сильно структурированы и однообразны, как, например, учет наличных расходов и поступлений, лидеру следует проявлять внимание и оказывать сотруднику поддержку, не предусмотренную заданием. Однако подчиненные, удовлетворенные своей работой, не нуждаются в заботе со стороны лидера. И в группах, и в организациях в целом групповая сплоченность подменяет оба стиля лидерства. Так, для взаимоотношений между диспетчерами и пилотами самолетов характерны многочисленные стрессы, активное взаимодействие и постоянное обучение работать в парах. Все это обеспечивает сплоченность, которая подменяет формальное лидерство. Жесткие правила и процедуры подменяют лидера, ориентированного на задания, потому что правила говорят сотрудникам, что они должны делать. Когда лидер и подчиненные находятся на определенном расстоянии друг от друга, оба стиля лидерства нейтрализуются.

Знание ситуационных характеристик, помогает лидерам избежать назойливого руководства или чрезмерной заботы о подчиненных. Лидерам следует выбирать стиль, хорошо сочетающийся с организационной ситуацией. Например, работа кассиров в банке в значительной степени формализована и структурирована. Главному кассиру не нужно использовать стиль, ориентированный на задания, поскольку деятельность подчиненных и без того достаточно регламентирована жесткими правилами, ему следует выбрать стиль, ориентированный на взаимоотношения. В других организациях лидеры могут отказываться от стиля, ориентированного на задания, если подчиненные хорошо обучены и между ними существует групповая сплоченность. Стиль лидера должен не только дополнять организационную ситуацию, но и соответствовать требованиям задания и нуждам подчиненных.

Недавние исследования показали, что организационные ситуации могут моделироваться таким образом, чтобы подмена лидерства соответствовала запросам сотрудников. Главная идея этих исследований заключалась в том, что подмены лидерства могут быть спланированы с определенной целью: дополнять лидера, направлять деятельность подчиненных в его отсутствие или даже предоставлять действительно всеобъемлющие альтернативы лидерству. Например, Пол Ривс (Paul Reeves), цеховой мастер в компании Harmon Auto Parts, проводил с подчиненными полдня, в течение которых они помогали ему выполнять его обязанности лидера. После того как Ривс получил повышение по службе и стал менеджером среднего звена, его группа больше не нуждалась в цеховом мастере и подчиненные стали обучаться работать самостоятельно. Таким образом, развитие профессиональных навыков сотрудников способствует подмене лидерства.

Подмена лидерства, восполняющая «пробелы» в руководстве, весьма перспективна для многих современных организаций. Действительно, основное предположение в исследованиях на эту тему то, что эффективный лидер способен оказать поддержку подчиненным и направить их деятельность в нужное русло, не только лишь исполняя обязанности, предусмотренные заданием и регламентированные в группе и организации.

Читайте далее: