Тихоокеанский подводный флот США переживал серьезный кризис персонала, когда его командующим был назначен контр-адмирал Альберт Конежны (Albert Konetzni). Несмотря на повышение зарплат, мало кто хотел идти служить во флот, а матросы старались уволиться как можно быстрее. Поддерживать необходимую численность экипажей на кораблях и подлодках становилось все труднее и труднее. Командование флота считало, что виной всему недостаток финансирования и несовершенные стратегии набора личного состава, по Конежны видел проблему гораздо глубже. Поведение и психологические установки высших офицеров способствовали формированию неблагоприятной атмосферы, заставлявшей моряков писать рапорты об увольнении.
Контр-адмирал решил применить новый подход. Он понял: чтобы сохранить целостность экипажей, морякам необходимо предоставлять время для личной жизни в течение полугодового периода ожидания между походами. По старой традиции, командование заставляло матросов много работать в порту, в том числе в выходные дни и ночью. Вступив в должность, Конежны распорядился, чтобы члены команд работали в порту только с 8 утра до 4 часов дня. Он выделил $500 000 из отпущенного ему бюджета, чтобы нанять гражданских лиц для покраски и приведения в порядок судов. Кроме того, было потрачено $12 000 на замену ручной погрузки автоматической. Контр-адмирал обнаружил, что на многих подлодках, в том числе и показывавших высокие результаты боевой выучки, офицеры плохо обращались с матросами. Как следствие, матросы покидали флот после первого же похода.
Конежны осуществил и другие изменения, хотя некоторые из них и показались членам командования флота неоправданными. Однако, несмотря на критику, внимательное отношение к потребностям и чувствам подчиненных дало свои положительные результаты. Через два года процент моряков, отправлявшихся во второй поход, удвоился. Улучшение морального климата позволило повысить боеспособность Тихоокеанского подводного флота. По признанию главного капеллана флота Дика Пусатери (Dick Pusateri), контр-адмирал доказал высшим офицерам, что «забота о подчиненных имеет большое значение в морском деле».
Поставив во главу угла интересы подчиненных и хорошие отношения с ними, контр-адмирал создал новую модель Тихоокеанского подводного флота США. Лидеры организаций различных стран мира все чаще и чаще говорят о взаимоотношениях, основанных на доверии, заботе и уважении. Об этом также не устает напоминать в течение многих лет и Питер Друкер (Peter Drucker), один из популярнейших среди менеджеров авторов. Когда Уэйна Коллоуэя (Wayne Calloway), занимавшего в тот момент пост главного исполнительного директора PepsiCo, спросили, в чем секрет успеха его компании, он ответил: «Три “Л” – люди, люди и люди».
Преподаватели центра подготовки армейских офицеров в Вест Пойнте учат кадетов, что великие командиры искренне заботятся о солдатах и никогда не просят их делать то, чего не хотят делать сами. Многие лидеры считают хорошие отношения с сотрудниками, потребителями, поставщиками, конкурентами не менее важными, чем формальные правила, контракты, планы и даже прибыли. В эпоху неопределенности лидеры концентрируют внимание на личных взаимоотношениях ради объединения людей.
Однако традиционным менеджерам, не приемлющим проявления эмоций в деловой среде, довольно трудно построить личные взаимоотношения с сотрудниками выше формальных правил и процедур. И все же дальновидные лидеры осознают: человеческие эмоции – это наиболее мощная сила в организации и уважение к подчиненным только улучшает результаты корпоративной деятельности. Человека нельзя лишить эмоций, и именно апеллируя к эмоциям сотрудников, лидеры укрепляют их лояльность и утверждают общие ценности корпоративной культуры.
Читайте далее: