Первая часть задавала вопросы «почему»: почему организационные иерархии, со всеми их недостатками, продолжают существовать?
Вторая часть посвящена вопросам «как»: как иерархиям удаётся оставаться в живых, несмотря на бурные социальные и технологические изменения, которые постоянно по-новому формируют мир вокруг них?
Как иерархии справляются со всеми атаками, которые предпринимаются против них на протяжении десятилетий с целью сделать их более гуманными? Как изменились они сами? И как менеджеры среднего звена в этих организациях справляются со всеми теми противоречивыми изменениями, которых ожидают от них работодатели?
Часть 3 посвящена систематизации и гуманизации, двум разным подходам к организациям. Благодаря именно этим двум концепциям большие организации постоянно меняются на протяжении более ста лет. Противоречия между концепциями не разорвали организационные иерархии на части, а, напротив, помогли им приспособиться к постоянно меняющимся условиям. Кроме того, они продолжают держать в напряжении менеджеров среднего звена.
Подумайте о трёх изменениях, описанных ранее: управлении с участием работников, аналитическом управлении …
Сравните ITT и Hewlett-Packard. Компания HP тоже создала очень целеустремлённую культуру. Но …
Изоляция – это инструмент двойного назначения. Когда крупные иерархии чувствуют приближение изменений, …
Обратимся теперь к более позитивной стороне изоляционистской тактики – намеренному изолированию группы …
Недавно я беседовал с опытным инженером, менеджером программы в крупной аэрокосмической компании. …
Другие варианты реакции на приближение изменений Предположим, наша компания приняла все три …
Это самый древний подход к изменениям или, скорее, к тому, как избегать …
Иерархические организации уже давно поддерживают сложные отношения любви-ненависти с технологиями точно так …
Этот способ является следствием «решения», предлагающего взять на вооружение технологии. В одной …
Большинство корпоративных культур не определено так же чётко, как культуры ITT, HP …
О старых больших иерархических организациях было сказано много плохого. Однако многие из них шли в ногу с изменяющимся миром и не «опоздали на поезд». Некоторые даже выбирали маршруты, предпринимая исследовательские путешествия в мир инноваций и изменений.
Сегодняшние иерархии, конечно, уже не те, что во времена наших отцов. Они …
В 1950-е годы, вскоре после Второй мировой войны, управление с участием работников (изначально называвшееся «человеческими отношениями») активно вошло в американские организации. Оно с большим трудом подвинуло общепринятый тогда авторитарный управленческий стиль «сверху вниз», то есть способ управления, который рассматривал людей как один из классических экономических «факторов производства».
В большинстве американских компаний первоначальный эффект от управления с участием работников был не таким, каким предсказывали его сторонники. УУР было направлено в основном на «синих воротничков», потому что цеховые рабочие составляли самую большую группу работников в крупных иерархиях, и большинство из них были «тейлоризированы». Однако там, на самом низком уровне, УУР оказалось в тисках.
Так почему же эта атака с трёх сторон – традиционного менеджмента, традиционных бизнес-школ и традиционных профсоюзов – не прикончила молодое слабое движение? Отчасти потому, что некоторые ученые-социологи, особенно европейцы, успешно пытались добиться активного перемирия с помощью подхода, который в дальнейшем стали называть «социотехническими системами», то есть методологии, которая старалась объединить управление с участием работников и технологию организации производства.
В конце 1970-х годов управление с участием работников совершило внезапный и неожиданный …
В Соединенных Штатах инициаторами этого второго глобального изменения, резкого перехода к аналитическому …
Для бизнес-школ АУ было манной небесной. В то время рейтинг большинства американских …
Управление с участием работников и аналитическое управление процветали, но, естественно, не нравились …
В 1980-е в нашу жизнь ворвался новый стиль, крича, улюлюкая и поднимая …